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Las personas se quedan en donde pueden ser plenamente humanas

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Al hablar de retención de talento en las empresas es muy importante que entendamos bien tres cosas fundamentales: ¿Cuáles son las causas de la rotación? ¿Qué hace que el talento se quede en nuestra empresa? y ¿Qué estrategias podemos poner en marcha para asegurar que se queden?

Nos encontramos ante un entorno tremendamente complejo en donde las empresas y sus líderes luchan por equilibrar prioridades aparentemente contrapuestas en medio de mucha incertidumbre. Por un lado, las perspectivas económicas no son alentadoras y sigue acechando el fantasma de la desaceleración, por otro, la competencia por talento de alta calidad es cada vez más intensa y encima de eso, los gigantes de la tecnología y las finanzas como Google, Microsoft, Amazon, Goldman Sachs o Blackrock están despidiendo a decenas de miles de personas, generando aún más temor. Para navegar estas aguas tormentosas necesitamos todas las herramientas posibles, capacidad de análisis y mucha sensibilidad.

Los líderes y las empresas empezaron el año con problemas muy complejos que tienen que atender al mismo tiempo: cuidar el presupuesto para no caer en dificultades, expandir el posicionamiento en el mercado y sostener la motivación de las personas para hacer el mejor trabajo posible, por mencionar sólo algunos.

Es una receta difícil de lograr que se siente como estar en la cuerda floja, pues implica administrar recortes de forma adecuada sin dañar la cultura y crear programas a gran escala que permitan retener a talento clave para proteger el negocio a corto plazo mientras nos preparamos para un futuro exponencialmente complejo. Como sabemos hace tiempo, la clave de esta receta está en las personas.

No hay una forma específica de lograrlo, cada organización es un mundo, pero hablando particularmente de retención de talento es muy importante que entendamos bien tres cosas fundamentales: ¿Cuáles son las causas de la rotación? ¿Qué hace que el talento se quede en nuestra empresa? y ¿Qué estrategias podemos poner en marcha para asegurar que se queden?

¿Por qué se van las personas?

La rotación controlada es sana, pues permite la entrada a mentes nuevas a la empresa para sostener el crecimiento y la frescura. Todos los sistemas vivos necesitan moverse y crecer, pero hay factores que pueden crear fugas de talento que son como heridas que pueden implicar grandes riesgos en términos de productividad, operatividad o la propia existencia de una organización.

Las altas tasas de rotación pueden dañar la capacidad de una empresa para llevar a cabo su misión debido a la disrupción de la continuidad, la pérdida de conocimiento institucional y los altos costos de reemplazo y capacitación. Además, si no se controla, se genera un efecto de bola de nieve que termina mermando la moral y provocando que más colaboradores piensen en abandonar la organización. Además, si la gente no quiere quedarse a trabajar en una empresa, esto generalmente le indica a los clientes que hay algo mal con la organización o la marca.

Las implicaciones de la rotación son tan grandes, que medirla y entender sus causas debería ser prioritario para todos los líderes de una organización, no sólo para Recursos Humanos, pues ese dato es un síntoma claro de la salud de la cultura, la calidad del liderazgo y el posicionamiento de una organización en su entorno.

Tener el número es el inicio, pero más importante aún es comprender las causas. Hay cuatro caminos principales que llevan a una persona a salir de una organización y cada uno tiene diferentes implicaciones:

» 1. La Insatisfacción

Cuando no somos apreciados, tanto en términos monetarios como relacionales, perdemos el interés en entregar nuestro tiempo y talento. Además, si nos sentimos estancados en nuestro crecimiento profesional o desarrollo social, comenzamos a ver hacia otro lado.

» 2. Mejores alternativas

A pesar del entorno complejo, la organización tiene que asegurarse de ser competitiva en términos de remuneración, incentivos, oportunidades de desarrollo y calidad del ambiente de trabajo para poder ser atractiva para el talento clave. Hay que estar preparados para lidiar con ofertas externas que seguramente llegarán a los empleados que más valoramos. La realidad es que vivimos en una jungla donde el más fuerte es quien obtiene a los mejores.

» 3. El cambio planificado

Algunos colaboradores pueden tener un plan predeterminado para renunciar por causas personales, como un embarazo, un periodo de estudio, el deseo de un cambio en la carrera, el emprendimiento, etc. Aquí los líderes directos son los que juegan un papel determinante para mantener un canal abierto de comunicación y confianza que permita entender y adelantarse a las necesidades de sus equipos. Por ejemplo, se pueden negociar los planes de maternidad/paternidad, las oportunidades de desarrollo profesional con alguna beca, o las oportunidades de nuevos proyectos e intra-emprendimiento.

» 4. Experiencias negativas

Los empleados a veces se van por impulso, sin ningún plan para el futuro. Generalmente, esto es el resultado de una respuesta negativa a una acción específica de alguien (por ejemplo, ser pasado por alto para una promoción o tener dificultades con un supervisor). Hay que proporcionar capacitación constante para minimizar las interacciones negativas prevalentes como el acoso, la intimidación o el trato injusto e inconsistente. Además, tenemos que crear mecanismos de apoyo para abordar esos problemas como procedimientos de resolución de conflictos y ética, y programas de asistencia para empleados.

¿Por qué se quedan las personas?

Visto de forma general, una persona permanecerá en una organización si el salario, las condiciones de trabajo y las oportunidades de desarrollo son iguales o superiores a las contribuciones en tiempo y esfuerzo que la persona entrega día a día.

Pero si vamos más profundo, nos daremos cuenta que en realidad estas condiciones no son suficientes, porque somos seres sociales complejos, por lo que hay un papel preponderante que puede pesar aún más que el salario: la respuesta son las relaciones.

Cuanto más integrados están los empleados en una organización y su red, más probable es que se queden. A medida que una persona desarrolla su vida profesional, empieza a generar una red de conexiones y relaciones valiosas, tanto dentro como fuera del trabajo, que se convierten en una verdadera comunidad que da identidad a las personas.

Si la comunidad es fuerte, inspiradora y segura, dejar un trabajo implicaría cortar o reorganizar estas redes sociales y de valores, lo cual resulta muy costoso anímicamente pues implica volver a estructurar una parte de la propia identidad.

Esta es la razón por la cual la cultura es tan importante en la retención. Se trata de integrar individuos en una red tribal que nos impulsa a llegar más lejos y que da sustento a la identidad que mostramos en el mundo.

Es fundamental que los líderes sean abiertos y se comuniquen constantemente en torno a tres cosas con el talento clave: el futuro de la empresa, su valor en la organización y las oportunidades de crecimiento, aunque no sean inmediatas. A veces le tememos a iniciar estas conversaciones o pecamos de omisión, pero podemos iniciar con algo tan simple como hacer preguntas de sondeo, por ejemplo: ¿Qué te haría considerar una oportunidad fuera de la empresa? La respuesta puede sorprenderte, y entonces sabrás lo que debes hacer para retener a cada individuo.

¿Qué hacer para mejorar la retención?

Debemos asegurarnos de crear más entornos de mentoría, diseñar proyectos en equipos multidisciplinarios, comunicar claramente los valores y modelar la cultura de la empresa con hechos y comportamientos coherentes en los líderes.

En realidad, tenemos que evolucionar el pensamiento de la retención y más bien orientarnos a inspirar, nutrir e integrar. Cuando ponemos a las personas al centro, entonces podemos comenzar a pensar en las múltiples necesidades, dudas y motivaciones que nos empujan a quedarnos o seguir otros caminos.

Como decía al principio, no hay una receta única e infalible, pero es estratégico que dediquemos todos los recursos posibles a crear una cultura creativa e innovadora, donde los experimentos sean valorados y las oportunidades de desarrollo y crecimiento sean constantes e incentivadas. Además, hay que invertir tiempo, dinero y esfuerzo en crear un ambiente laboral positivo, colaborativo y respetuoso, con comunicación transparente y retroalimentación continua.

En pocas palabras, la gente se queda en donde se siente más plenamente humana, en donde sabe que puede desarrollar su máximo potencial con una red de apoyo y valores compartidos. La remuneración justa es un nivel básico, los incentivos son la cereza del pastel, pero lo que realmente importa es la simbiosis con una red cultural viva.

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