El lenguaje de liderazgo

A menudo recibo consultas acerca de la dificultad para lograr un mejor entendimiento entre los líderes de equipo y sus colaboradores. Pareciera que las juntas de trabajo, los mensajes de correo electrónico e incluso las comunicaciones cara a cara resultan insuficientes para asegurar el éxito en el cumplimiento de instrucciones y la óptima realización de los proyectos.

Al respecto, los líderes de equipo asumen el compromiso de hacer que las metas se cumplan en tiempo y forma, sin embargo, suele existir un margen de error en el proceso para que los colaboradores comprendan cabalmente los términos y condiciones de lo que se requiere. Y, en ese camino, el desarrollo de las actividades puede desviarse, entre otras, por algunas de las siguientes situaciones:

• La narrativa interna del líder acerca del proyecto es ambigua, poco definida y en última instancia adolece de falta de claridad.
• La capacidad del líder para estructurar y verbalizar la narrativa sobre la importancia de los proyectos y las actividades, interfiere con el proceso de comunicación.
• La claridad del líder en la expresión de las instrucciones es insuficiente.
• La capacidad de los colaboradores para comprender los términos y condiciones de aquello que se le encomienda no se revisa de forma exhaustiva.
• Se obvia la diferencia entre lo que significan los conceptos clave para el líder y para las personas que dirige, dando por hecho que “todos entendieron lo mismo”; en gran medida porque las condiciones de confianza para que el colaborador exprese sus dudas son insuficientes.

Estas y otras situaciones condicionan tanto el proceso de comunicación como el del propio desarrollo de las acciones o proyectos en curso. De ello derivan incumplimientos en programas de trabajo y los entregables mismos. No hablemos ya de contextos tan desafiantes como brindar retroalimentación a los colaboradores. ¿Cómo podríamos exigir precisión a nuestra gente si, por principio, la forma en cómo les informamos y transmitimos las instrucciones ya presentan defectos? ¿Qué podemos hacer?

1. Visualizar

De manera individual, vale la pena estructurar y poner en papel la imagen mental que tenemos de la tarea —actividad o proyecto— que se realizará. Luego, aterrizarla en las frases que permitan definir el propósito, las metas, la metodología, los entregables incluyendo sus condiciones de satisfacción, así como tiempos y movimientos. Se sugiere hacerlo en una página que se caracterice por su gran claridad.

2. Probar

Antes de comunicar a otros, es necesario asegurarse de que esta herramienta práctica de una página resulta eficiente. Se recomienda compartirla con una o dos personas del equipo, máximo, para identificar las áreas de oportunidad, precisar y así afinar la puntería. Hacer un ensayo de la exposición oral permitirá reforzar la claridad en el proceso personal de comprensión y ayudará a que otros comprendan mejor.

3. Delegar

Llegada la hora de informar al equipo de trabajo y asignar las responsabilidades resultará más efectivo si además de presentar y explicar la tarea, nos aseguramos de que los colaboradores comprenden cabalmente los conceptos, términos y condiciones en igualdad de circunstancias. Para ello, se sugiere solicitar a los involucrados que compartan cómo es que están entendiendo tanto el objetivo como las metas, metodología, entregables, condiciones de satisfacción, tiempos y movimientos. En caso de que haya variaciones o desviaciones, es el momento más oportuno para reforzar, o bien, para despejar las dudas que suelen presentarse. Una vez hecho lo anterior, el líder podrá enfocarse mucho más en el seguimiento al plan de acción, supervisando que los avances se produzcan en tiempo y forma.

La generación de un ambiente de confianza es indispensable en la relación entre el líder y sus colaboradores. Para ello, es recomendable que el líder conozca sus fortalezas y las áreas que debe mejorar en la gestión del talento, entre otras, el conocimiento personalizado de quienes integran su equipo de trabajo.

Asegurar la calidad de la información y la comunicación fortalece a la operación y la consecución de resultados, de ahí que los líderes de equipo necesitan tomarse el tiempo necesario para revisar, madurar y llevar a mejor nivel sus habilidades para visualizar, estructurar, comunicar y verificar que hay sintonía entre su gente.

No podemos obviar que la responsabilidad mayor es de los líderes de equipo y si queremos que nuestra gente sea corresponsable, debemos cuidar la forma en cómo expresamos las instrucciones, por sencillas que parezcan. Recordemos que uno de los principales de descarrilamiento de las tareas es la ambigüedad y, para combatirla, además de la claridad, es indispensable evitar dejar margen para las suposiciones.