Talento directivo: ¿A dónde apuntan las tendencias?

Como se comentó recientemente en este espacio al hablar sobre el impacto del edadismo, hoy vivimos un momento histórico donde conviven cuatro o cinco generaciones en el mismo lugar de trabajo. Es claro que ello ha generado cambios en la sociología empresarial y, como consecuencia, en la sociedad toda.

Vemos cada día que las empresas emergentes, las que nacieron desde finales de la década anterior basadas en tecnología, hacen recortes masivos que obedecen a la necesidad de reducir costos ante la ausencia de inversión y de la propia automatización de procesos. Esto afecta, naturalmente, a todos los trabajadores, pero vemos también algunas tendencias en lo que hace al talento directivo. A continuación, algunas de ellas, esto sin el ánimo o pretensión de ser exhaustivos.

Quienes han tenido la oportunidad de ver las series recientes en los canales de streaming sobre Spotify, WeWork y otras, ven un elemento en común: la transición de los fundadores-CEOs hacia la separación de estos dos roles, por un lado, el fundador líder y estratega y el nombramiento de CEOs externos. Ello obedece a que las capacidades de los fundadores se ven cortas en el paso del tiempo, a la presión del sistema inversionista y, también, a la falta de preparación para ser realmente líderes de empresa, en oposición a ser líderes de un emprendimiento. Le sucedió al propio Steve Jobs.

Éste será un fenómeno que veremos con más frecuencia y que tendrá efectos en las relaciones con los clientes e inversionistas. El cambio se basa en gran medida en la generación de autoconciencia de los fundadores para entender que las capacidades de crear y crecer son bien diferentes a las de administrar, fortalecer, liderar orgánicamente y articular la estrategia. Ello no implica que no haya lugar para estos fundadores, implicará –similar a lo ocurrido con empresas familiares– que habrá una mayor institucionalización, y que como consecuencia de ello los fundadores pasen a tener roles directivos desde nuevos Consejos de Administración o en la misma gestión de equipos específicos (particularmente tecnología).

A propósito de ello, en el ecosistema empresarial, las empresas emergentes ya “institucionalizadas” tienden a tener parecidos con las empresas tradicionales, las cuales tienen una demanda de capacidades con las que hoy no cuentan. En materia directiva, se ven ya cambios entre la demanda y la oferta, donde unos tienen lo que el otro no, y viceversa. Las empresas emergentes requieren talento senior con capacidades digitales, mientras que las empresas tradicionales buscan talento digital con mentalidad organizacional.

Esto lleva, y ya ha llevado, a la transición –que hubiera sido impensable– de talento directivo de un sistema a otro, así como a la necesidad de adaptación y cambio de paradigmas de la fluidez de lo ágil y liviano a la gestión tanto burocrática y viceversa. Todo un cambio de mentalidad que requiere preparación en lo académico y lo práctico, pero sobre todo fluidez cognitiva para garantizar el éxito.

A propósito de lo anterior, dentro del marco infinito de competencias y habilidades, aparece como preponderante la capacidad o mentalidad digital en la alta dirección. Lo más complejo de esto, particularmente para las empresas tradicionales, es que no se trata de “aprender a ser digital”, ni de una serie de conocimientos. Se requiere “pensar digital”, lo cual, entre muchas otras cosas, precisa pensar siempre en soluciones digitales o automatizadas, literalmente para cualquier aspecto de la empresa.

Esta tendencia, necesidad para ser más precisos, implica todo un reto para la alta dirección. La mayoría de los líderes desarrollados durante años no crecieron en esta mentalidad y deben adoptarla, y en ocasiones se ven como disidentes dentro de sus mismas empresas.

Como todo al final está entrelazado, hoy vemos la necesidad de líderes más versátiles y movibles, con un entendimiento holístico del negocio que les permita con facilidad moverse de un área a otra, un liderazgo líquido y adaptable al envase. Se precisa más horizontalidad que verticalidad; más generalismo versus especialización. De esta manera, un líder del área de crecimiento puede ser directivo en una región específica, un líder financiero atender la estrategia de recursos humanos o, lo que es bien común, consolidar áreas para darles un sentido más holístico y estratégico. Para esto se requiere no sólo mucha plasticidad, sino también una agilidad de aprendizaje muy elevada.

Finalmente, estamos frente a un cambio radical, pocas veces visto: los cambios generacionales en la alta dirección. CEOs muy jóvenes dirigiendo equipos y profesionales de mayor edad y con más experiencia profesional. También, el efecto de la salida temprana de las líneas de carrera del personal más maduro y con más años de trabajo, diez o quince años antes de su momento de retiro. Esto siempre ha ocurrido, la sucesión, pero hoy se ve de manera más acelerada y peligrosa para el ecosistema en general.

De todo esto se puede hablar mucho y profundizar mucho más. No es la intención agotar el tema, se trata más bien de generar consciencia sobre estos cambios que nos presentan un futuro que ya vivimos desde ayer.