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Volver, no volver, o casi volver: 5 tips para generar confianza en el regreso a las oficinas

Una vez que los países van encontrando respuestas a la situación epidemiológica, empiezan a plantear la necesidad de lo social y de retomar los vínculos presenciales laborales.

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Desde el comienzo de la pandemia del coronavirus el teletrabajo se ha instalado como una forma efectiva de continuidad laboral para millones de personas en prácticamente todas las actividades.

Una vez que los países van encontrando respuestas a la situación epidemiológica, empiezan a plantear la necesidad de lo social y de retomar los vínculos presenciales laborales. Sin dudas, este ha sido uno de los mayores golpes para todas las personas, ya que la emoción, el sentimiento y la complementariedad junto a otros seres desaparecieron parcialmente al transformarnos a lo virtual.

Lo mismo viven los niños y adolescentes privados de la escolaridad, y los jóvenes que debieron dejar sus grupos de pertenencia por mucho tiempo de lado, para pasar a contactarse a través de Internet casi exclusivamente.

¿Volver o no volver?

La discusión en el mundo no es, hoy, acerca de volver o no volver; sino de cómo, cuándo y en qué condiciones volver, o dar un siguiente paso en la cultura laboral empresarial que ayude a reconectar esos rasgos de cultura que, en muchos casos, se han perdido y hay que reconstituir. 

Los dos primeros eslabones para trabajar son la seguridad y la confianza. 

La seguridad encierra todo lo relativo a protocolos y el mayor cuidado de las personas en todo momento; ya sea cuando están trabajando desde sus hogares, en tránsito hacia la empresa o dentro de ella. Son los especialistas en seguridad e higiene y los gobiernos quienes necesitan establecer las normativas que encuadren los procedimientos para poder garantizarla. 

En cambio, la confianza requiere de otros componentes, ya que es algo que se construye en base al historial personal de la relación entre cada persona y la organización a la que pertenece. Se da cuando una serie de contratos formales y tácitos se cumplen y se demuestran constantemente durante períodos prolongados: ninguno de nosotros confiamos de inmediato, nos lleva tiempo; es una construcción progresiva. 

Además, la confianza adquiere dimensiones distintas para cada persona, y se basa en hechos concretos con la empresa, y, además, con los colegas y, sobre todo, con el reporte directo, jefes o líderes, que necesitan fortalecer los vínculos mucho más. Y, claro está, consigo (la auto confianza, la habilidad de confiar en tus destrezas y habilidades).

Ya se sabe que la confianza demora muchos años en construirse, y se puede destruir en un segundo, al igual que la reputación. 

Imagina que estás en un circo y presentan el número de los trapecistas. Hay un atleta que se arroja, y otra persona, el catcher, el que atrapa. Necesitan confiar plenamente, con precisión quirúrgica. 

Lo mismo sucede en las empresas: sin marcos de confianza bien aceitados y compromiso de ambas partes, es difícil pensar en una vuelta a la oficina. 

Hay varios informes internacionales donde trabajadores afirman que en ciertos casos se están sintiendo obligados a sacrificar la seguridad personal en el contexto del COVID-19, con tal de no perder el empleo. Esto tiene consecuencias en la salud, como agotamiento, ansiedad, estrés sostenido que puede derivar en burnout; y, a la vez, rispideces familiares y laborales. Un desequilibrio generalizado de la salud mental, acaso el tema menos abordado por los gobiernos en términos de soluciones y paliativos. 

Desde lo formal, hay varios escenarios que se manejan, por ejemplo, pasar al formato de teletrabajo permanente, hasta lo híbrido de algunos días presenciales y otros a distancia; o bien, reunir pequeños equipos por zonas de proximidad de sus domicilios; o descentralizar las operaciones por completo siempre que la actividad lo permita. 

Algunos países ya han sancionado leyes sobre teletrabajo, primeros esbozos de una tendencia que parece afirmarse con el correr de los meses, y que, seguramente, deberá ser revisada periódicamente para adecuarse a la innovación tecnológica y operativa.

5 consejos para generar confianza

Para ayudar a construir seguridad y confianza en las organizaciones, aquí van estos cinco pasos con varias herramientas prácticas:

1. Asegurar las condiciones ambientales

Cada empresa y los propios trabajadores necesitan determinar juntos las medidas de seguridad e higiene a seguir y garantizar, para el correcto cumplimiento de los protocolos. La recomendación es generar una mesa de trabajo permanente dedicada a recoger las inquietudes del sector, y que no sea sólo el área de recursos humanos o gestión del talento la que se responsabilice. Involucrar al plantel será lo más apropiado para crear una sinergia que permita contener, adecuar, dar seguridad, corregir desvíos y accionar de común acuerdo, incluso cuando se decida trabajar en formato remoto.

2. Liberar de ansiedad y temor

Ante la incertidumbre de momentos así, muchos directivos trasladan sus propios miedos al equipo. Lo único que logran es bajar los niveles de desempeño y aumentar significativamente la ansiedad y temores. Para elaborar estos aspectos es necesario proveerles de coaching, contención psicológica, trabajo de coaching de equipos y de espacios de reflexión, además de aplicar y enseñar sobre inteligencia emocional a toda la plantilla, en forma permanente.

3. Aprender a comunicar

Como hay una sobre abundancia de mensajes dando vueltas, cada empresa a través de sus áreas y líderes necesita establecer protocolos de comunicación interna y externa, totalmente claros, concisos y sin lugar a dobles interpretaciones. 

La sugerencia es abrirse a las opiniones divergentes, e integrarlas en el hacer cotidiano con acciones concretas y claras. También, se logra mayor confianza al ser transparentes respecto a  las medidas que se están tomando, incluso aquellas antipáticas para los trabajadores; al notificar semanalmente de los avances y hacer previsiones para que las personas no sientan incertidumbre innecesaria por la tendencia a improvisar que se ve en muchas empresas. 

Al mismo tiempo, se requiere relevar las necesidades de los empleados mediante conversaciones diarias, evaluaciones, encuestas, feedback y feedforward -oportunidades de mejora enfocadas exclusivamente en el futuro, no revisionar lo que ya pasó-. Con estos datos, se elaborará el plan de acción general de la empresa y por áreas, tendiente a funcionar de la manera más orgánica posible aún en medio de los desafíos que se presenten.

4. Hablar de emociones y sentimientos

Atención humanos: queda permitido sentir.

Si en la vida real a muchas personas les cuesta poner en palabras lo que sienten, he visto que esto sucede mucho más en el trabajo. Parece que todavía hay culturas de empresa que se empeñan en querer tapar lo que se siente, en vez de fomentar conversaciones directas, honestas y profundas. 

Cada líder será responsable de dedicar tiempo de su agenda a, también, acercarse a hablar con las personas de su equipo; y luego, en un board directivo, determinar líneas de acción en base a lo que se releva. 

5. Fomentar el auto liderazgo y empoderamiento

Otra forma muy efectiva para reforzar la confianza es dejar que las personas se expresen, delegar y expandir los espacios de toma de decisión y de responsabilidad.

Para lograrlo es recomendable que se entrene a cada persona en su auto liderazgo, que nace del auto conocimiento y cómo lo pone al servicio del rol en la compañía. ¿Qué tal si en vez de tener empleados cumpliendo órdenes, una organización pasara a contar con micro emprendedores de cada área, al servicio del resultado mayor que se busca? 

Como consecuencia se obtendrá un mayor empoderamiento, la mejora de la motivación intrínseca, y, así, aumentará el involucramiento y desempeño individual y en su relación con los equipos. 

Para que estos cinco puntos sean efectivos es necesario garantizar la continuidad laboral en condiciones claras y lo más equitativas posibles, equipamiento adecuado, y suscribir un contrato psicológico que englobe estas iniciativas, a la par de las que ya tenga en vigencia la empresa. Lo psicológico es todo aquello a lo que ambas partes se han comprometido y que no está por escrito: se siente y se vive en la cultura de cada día. Queda entendido -y hay que explicitarlo- que, de ser necesario, hay que barajar y dar de nuevo ante los contextos cambiantes. Ninguna empresa salió indemne de la pandemia, ni lo hará: se habrá modificado de alguna forma. 

Lo que sí es seguro: estas transformaciones propias de la vuelta a la oficina en la pandemia se dan progresivamente; se observarán con el correr de los meses, mientras se sostenga una política clara, efectiva y enfocada en las personas. Y será entonces el momento en que el resultado empresarial vendrá como consecuencia.

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